Nagarro Aktie unter Beobachtung. EXCLUSIVINTERVIEW – CEO Manas Human im Gespräch. Klare Worte zu „den roten Flaggen“. TEIL 1

Nagarro Aktie in den Schlagzeilen – ungewohnt. Vor dem 24.03.2023 findet sich relativ wenig über das SDAX- und TecDAX-Mitglied Nagarro (ISIN: DE000A3H2200). Am 24.02.2023 veröffentlichte dann die renommierte Wirtschaftswoche einen Artikel unter der Überschrift „Acht kritische Punkte: Die roten Flaggen von Nagarro“ – in acht Themenbereichen wurden kritische Anmerkungen zur Nagarro gemacht.

Irritierend war für einige, dass sich im Vorfeld des Artikels seit dem 20.02.2023 ohne erkennbare Meldungen oder Berichte die meldepflichtigen Shortpositionen auf Nagarro annähernd bis zum 24.02. verdoppelt hatten(5,69%). Vom Eröffnungskurs am 20.02.2023 bei 120,00 EUR entwickelte sich die Nagarro Aktie stark negativ mit dem höchsten Tagesverlust am 24.02.. Seitdem erhöhten sich die meldepflichtigen Shortpositionen weiter auf aktuell 7,38% und der Kurs bewegt sich nach zwischenzeitlicher Erholung bis auf 110,00 EUR auf Tiefständen von aktuell 89,90 EUR.

CEO Manas Human nutzte die Chance ausführlich Stellung zu beziehen. Spannend. Sehr persönlich. Teilweise emotional. Hilfreich für Ihre Meinungsbildung.

Und da seit der Veröffentlichung der Wirtschaftswoche keine wesentlichen neuen Vorwürfe thematisiert wurden, wollten wir dem CEO der Nagarro – Herrn Manas Human – die Gelegenheit geben, aus seiner Sicht zu den Vorwürfen Stellung zu beziehen. Wir waren überrascht, wie umfangreich er sich dazu äussern wollte und konnte. So viel Inhalt, dass wir unser Gespräch mit ihm in zwei Teilen veröffentlichen wollen – HEUTE – und Morgen um 8:00 Uhr den ZWEITEN TEIL.

Bevor wir zu dem aktuell “heissen Thema” über die 8 roten Flaggen bei Nagarro, wie sie die Wirtschaftswoche kürzlich aufführte, kommen, möchten wir zuerst wissen, was macht eigentlich Nagarro?

Manas Human: Nagarro entwickelt digitale Produkte und Lösungen für Kunden auf der ganzen Welt. Unsere Software berührt Ihr Leben wahrscheinlich recht häufig, auch wenn Sie es nicht bemerken. Wenn Sie zum Beispiel auf einem Flug sind und der Pilot sagt, wie lang die Flugzeit noch ist, ist es sehr wahrscheinlich, dass die Software Lido/Flight 4D von Lufthansa Systems für die Flugplanung verwendet wird. Nagarro ist ein langjähriger Partner bei der strategischen Entwicklung dieses Produkts. Und wenn Sie an einem Flughafen ein biometrisches Gesichtserkennungssystem der Star Alliance nutzen, wurde auch dieses wahrscheinlich von Nagarro entwickelt. Apropos Flughafen: Ein bekannter Hersteller von Düsentriebwerken verwendet spezielle Nagarro-Software für Prozessinformatik, um die Materialverarbeitung zu optimieren und die Qualität und Zuverlässigkeit der Triebwerke zu gewährleisten.

Ich könnte dutzende solcher Beispiele anführen. Zu unseren Kunden gehören einige der weltweit bekanntesten Automobilunternehmen, Fluggesellschaften, Eisenbahnen, Einzelhändler, Banken, führende Unternehmen der Gebäudeautomation, Beratungsunternehmen, Life-Science-Firmen und sogar Landesbehörden und Stadtverwaltungen z.B. in Deutschland und den USA. Der Slogan von Nagarro lautet „Thinking Breakthroughs“, und wir sind immer auf der Suche nach innovativen Problemlösungen auf Basis modernster Technologie. Meistens geht es dabei um die Entwicklung neuer Softwareprodukte und -lösungen, aber wir helfen auch bei der Implementierung einiger bestehender Produkte von Drittanbietern, und dann generieren wir auch noch Umsatz in den Bereichen Anwendungsmanagement, Testdienstleistungen und Beratung.

Sie melden für das Geschäftsjahr 2022 nach vorläufigen Zahlen ein Umsatzwachstum von 56,8%. Wie sind solche Wachstumswerte möglich? Wie stark sind Sie dabei von einzelnen Kunden abhängig?

Manas Human: Die Jahre seit der Covid Pandemie waren sehr gut für Digital-Engineering-Unternehmen wie Nagarro. Und 56,8 % ist wirklich ein unglaublicher Wert! Daher lassen Sie uns diesen beeindruckenden Wert Stück für Stück analysieren. Zunächst einmal ist ein Teil dieses Wachstums auf günstige Wechselkurse zurückzuführen, da ein großer Teil unserer Einnahmen auf Nicht-Euro-Währungen entfällt. Wenn der Euro fällt, steigen die Einnahmen in diesen Währungen in Euro umgerechnet. Eine Möglichkeit, dies zu berücksichtigen, ist der Ansatz der „konstanten Währung“. Nagarro wuchs bei konstanten Wechselkursen um 48,0 % gegenüber dem Vorjahr.

Zweitens haben auch die von uns getätigten Akquisitionen zu diesem Wachstum beigetragen. Wenn man die Auswirkungen dieser Übernahmen herausrechnet, lag das organische Umsatzwachstum 2022 bei 39,0 %. Das ist immer noch ein hoher Wert, aber doch weit entfernt von 56,8 %.

Die meisten unserer Wettbewerber (EPAM, Endava, Globant) sind 2022 währungsbereinigt um rund 30 % gewachsen. Und in der Vergangenheit gab es viele Phasen, in denen IT-Dienstleistungsunternehmen sogar noch schneller gewachsen sind. Ich erinnere mich daran, dass Infosys im Jahr 2000 aufgrund der Y2K-Umstellung um über 100 % im Vergleich zum Vorjahr gewachsen ist. Der Boom der digitalen Transformation ist eine ähnliche Chance.

Nagarro ist bewusst nicht sehr abhängig von einzelnen Kunden. Unsere Top-5-Kunden machen etwa 15 % des Umsatzes aus. Diese Zahl ist seit 2019 nahezu unverändert. Wir wachsen, indem wir nicht nur bei unseren größten Kunden, sondern über alle unsere Kundenbeziehungen hinweg wachsen, und auch, indem wir laufend neue Kunden hinzugewinnen. Im Jahr 2019 hatten wir 4 Kunden mit einem Umsatz von über 10 Mio EUR, 13 Kunden mit einem Umsatz zwischen 5 und 10 Mio EUR und 76 Kunden mit einem Umsatz zwischen 1 und 5 Mio EUR. Im Jahr 2022 ist die Zahl der Kunden mit einem Umsatz von über 10 Mio EUR auf 16, die Zahl der Kunden mit einem Umsatz zwischen 5 und 10 Mio EUR auf 17 und die Zahl der Kunden mit einem Umsatz zwischen 1 und 5 Mio. EUR auf 126 gestiegen. Das ist ein so breit gefächertes und diversifiziertes Wachstum, wie man es sich nur wünschen kann.

Wie lange denken Sie ein solches Wachstumstempo erreichen zu können? Wo liegen potentielle Grenzen des Wachstums?

Manas Human: Die sehr hohe Wachstumsrate im Jahr 2022 beruhte auf einer besonderen Nachfragesituation. Infolge der Covid-Beschränkungen waren sich alle unsere Kunden der Chancen, die die digitale Welt bietet, doppelt bewusst. Ich denke, sie sehen diese Chancen immer noch und werden weiterhin hierein investieren, aber das makroökonomische Umfeld ist jetzt etwas nervöser, und ich erwarte, dass die Wachstumsraten der Branche auf ein normales Niveau zurückkehren werden. Nagarro hat bereits im 4. Quartal 2022 eine Abschwächung der Wachstumsrate gegenüber dem Vorjahr verzeichnet. Unser aktueller Ausblick für 2023 zeigt ein organisches Umsatzwachstum von 19 % gegenüber 2022. Auch unsere Vergleichsgruppe geht von einem normalen Wachstum im Jahr 2023 aus.

Mittelfristig strebt Nagarro ein jährliches organisches Umsatzwachstum von 20 % an, das durch Akquisitionen noch gesteigert werden kann. Dies basiert auf unserer Erfahrung aus über 25 Jahren mit stetigem organischen und anorganischen Wachstum von Nagarro. Wir haben gelernt, uns mit den verschiedenen Herausforderungen oder Engpässen für das Wachstum auseinanderzusetzen, die sich von Zeit zu Zeit ändern können. Im Jahr 2020 war der Engpass für das Wachstum nachfragebedingt, da die Unternehmen sehr nervös wegen der Covid-Beschränkungen waren. In den Jahren 2021 und 2022 war der Hauptengpass für das Wachstum die Fähigkeit, Mitarbeitende einzustellen. Wir haben überall auf der Welt neue Mitarbeitende eingestellt, aber in Indien, wo wir eine starke Arbeitgebermarke haben, konnten wir die Neueinstellungen am meisten beschleunigen. Wo die Engpässe im Jahr 2023 liegen werden, bleibt abzuwarten.

Nun zu dem Thema, das die aktuellen Zahlen der Nagarro in den Hintergrund treten liess. In der Wirtschaftswoche wurden Fragen zu Ihrem Unternehmen aufgeworfen, auf die viele sagen von Ihrer Seite gar nicht, zu wenig oder zu zögerlich reagiert bzw. geantwortet wurde. Lassen Sie uns bitte die einzelnen Punkte diskutieren. Als negativ gesehen wurde der komplette Exit ihres ehemaligen Hauptaktionärs Allgeier. Wie sehen Sie den damaligen Exit. Was spricht nach Ihrer Meinung für das damalige Vorgehen des Hauptaktionärs? Waren sie bei der damaligen Exit-Entscheidung involviert?

Manas Human: Der Artikel in der Wirtschaftswoche ist ein Meinungsbeitrag. Er ist kein Interview, bei dem man auf jede Frage eine Antwort geben kann, die vollständig abgedruckt wird. Meinungsbeiträge haben ihren eigenen Wert, aber ich bin mir nicht sicher, ob es möglich ist, sich mit jedem Meinungsbeitrag sinnvoll auseinanderzusetzen. Andererseits stehen wir von Nagarro jederzeit für Interviews wie dieses für das Nebenwerte Magazin zur Verfügung, bei denen wir in der Lage sind, auf jede Frage ausführlich zu antworten.

Ein gutes Beispiel für die Notwendigkeit einer ausführlichen Beantwortung ist der erste Einzelpunkt: Der komplette Ausstieg des ehemaligen Hauptaktionärs Allgeier wird als negativ angesehen. Dies ist eine überraschende Schlussfolgerung, zumindest für mich. Die Abspaltung ist ein sehr gängiger Umwandlungsmechanismus, um den inneren Wert eines Unternehmens durch die Abtrennung eines Geschäftsbereichs vom Hauptgeschäft freizusetzen. Siemens zum Beispiel hat Siemens Energy im Jahr 2020 ausgegliedert, also im selben Jahr wie Nagarro. In unserem Fall war Nagarro seit 2011 die internationale Digital-Engineering-Sparte von Allgeier. Wir waren zu Allgeier gekommen, als wir einen Umsatz von etwa 20 Millionen Euro erzielten und viel schneller und profitabler wuchsen als der Rest des Unternehmens. Der Marktfokus, der Tätigkeitsbereich, die Arbeitsweise und sogar der Markenname des Nagarro-Geschäftsbereichs unterschieden sich von denen des restlichen Allgeier-Geschäfts.

Zum Zeitpunkt der Abspaltung erhielt jeder Inhaber einer Allgeier-Aktie eine zusätzliche Nagarro-Aktie, sodass sich die Beteiligungsverhältnisse letztlich nicht änderten. Die größten Allgeier-Aktionäre behielten ihre Anteile an Nagarro auch nach der Abspaltung größtenteils, und die meisten halten sie bis heute, während andere Investoren mehr Flexibilität erhielten. Warum ist das ein Nachteil?

An der Entscheidung, Nagarro abzuspalten, war ich natürlich beteiligt. Nach sorgfältiger Abwägung verschiedener Optionen haben wir uns für die Freisetzung von Werten für die Aktionäre durch die Abspaltung entschieden. Für die Zulassung zum Handel an der Frankfurter Börse wurde ein 313-seitiger Prospekt erstellt, und die Abspaltung wurde von den “Listing Agents” Commerzbank und Jefferies professionell durchgeführt. Alles geschah transparent und systematisch über viele Monate hinweg. Der Prospekt ist selbstverständlich auf der Website von Nagarro verfügbar.

Top 2 der Wirtschaftswoche ist eine “eigenwillige Führungsstruktur”. Ihr Ansatz ist zumindest ungewöhnlich, aber vielleicht gerade deshalb Basis von Nagarros Erfolg? Wie würden Sie die Organisation und Führungsstruktur Nagarros beschreiben. Wer trägt für was Verantwortung?

Manas Human: Im 20. Jahrhundert erwies sich der Kapitalismus als ein dem Kommunismus weit überlegenes Wirtschaftsmodell, weil er den Unternehmergeist innerhalb eines soliden Rechtsrahmens förderte. Selbst die beste Steuerung durch Experten im Kommunismus konnte letztlich nicht mit dem mithalten, was Unternehmer in einem freien, an klare Regeln gebundenen Markt erreichen konnten.

In gleicher Weise glauben wir, dass ein Unternehmen, das Agilität schätzt, den Unternehmergeist innerhalb eines robusten Rahmens fördern muss. Wir sind in einer dynamischen Branche tätig und unsere Kunden wollen schnell handeln. Es ist daher für Nagarro von großem Wert, der Akteur mit der größten Agilität und Intimität in seiner Arbeitsweise zu sein.

Die Organisations- und Managementstruktur von Nagarro basiert auf der Idee eines robusten Rahmens, in dem sich das Unternehmertum entfalten kann. Der Rahmen selbst ist sehr stark, bei Nagarro wahrscheinlich viel stärker als bei den meisten globalen Unternehmen. Konzernrechnungswesen, Projektbuchhaltung, Projektzusammenarbeit, Kundenbeziehungsmanagement, Bedarfsprognosen, Einstellung und Betreuung von Mitarbeitenden, Projektzuteilungen, Personalentwicklung, Community-Entwicklung, Risiko und Compliance, Verfolgung der Kundenzufriedenheit, Leistungsanalyse und -berichterstattung – all dies wird weltweit mit gemeinsamen Systemen und Prozessen verwaltet. Jedes neue Unternehmen, das zu uns kommt, wird ebenfalls in diese gemeinsamen Systeme und Prozesse eingebunden. Das ist eine sehr solide Infrastruktur.

Aber zusätzlich zu dieser soliden Infrastruktur orientieren wir uns immer am Kunden und nicht an uns selbst. Wir arbeiten nicht-hierarchisch, sondern eher wie Freunde, und fördern unternehmerisches Denken und Handeln. Wir dezentralisieren bewusst Strategie, Initiative und unternehmerische Kraft. Wir sehen jedes Kundenprojekt als ein eigenes kleines Start-up, das in diesen nachhaltigen Rahmen eingebettet ist. Der Projektleiter wird als Projekt-CEO bezeichnet und trägt die volle Verantwortung und Autonomie, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Der Projekt-CEO erhält nur Anreize in Bezug auf die Kundenzufriedenheit, nicht in Bezug auf die Gewinnspanne. Dies führt dazu, dass die Kunden von Nagarro in der Regel sehr zufrieden sind; unser Net Promoter Score liegt derzeit in den 60ern.

Ähnliche unternehmerische Rollen sind für Account CEOs, Practice Leader und die Leiter unserer globalen Geschäftsbereiche vorgesehen. Die meisten unserer Schlüsselpersonen sind eher kundenorientiert als verwaltungsorientiert. Unternehmer, die ihre Unternehmen an Nagarro verkaufen, fühlen sich in dieser kundenorientierten, unternehmerischen Struktur zu Hause. So leitet zum Beispiel mein Wiener Kollege Hannes Färberböck, der sein Unternehmen Anecon an Nagarro verkauft hat, jetzt den großen globalen Geschäftsbereich Accelerated Quality Testing wie ein Unternehmer. Er kümmert sich weniger um die Verwaltung und mehr um das, was wir alle tun wollen – mit Kunden an großartigen neuen Projekten arbeiten. Österreich ist jetzt vollständig in die globalen Systeme und Prozesse von Nagarro integriert. Viele andere Geschäftseinheiten sind ebenfalls in Österreich tätig und wir können auch andere Nagarrians aus Österreich für wichtige globale Führungsaufgaben einsetzen.

Wir haben daher ein großes Senior-Management-Team. Das sind alles Leute, die die Ärmel hochkrempeln und Lösungen entwickeln, Projekte durchführen und Initiativen starten können. Das sind keine bloßen Manager in Anzügen, die nur Power Point beherrschen. Es sind auch keine Alpha-Charaktere. Diese Art von Unternehmen wollen wir nicht sein.

Während der Vorstand von Nagarro selbstverständlich alle Governance und rechtlichen Aspekte eines börsennotierten Unternehmens erfüllt, repräsentiert er das größere Team der Führungskräfte und stellt keine traditionelle Hierarchieebene dar. Das Unternehmen wird durch den kontinuierlichen Austausch von Daten und Erkenntnissen optimiert und gelenkt. So erhält beispielsweise jedes Mitglied des Senior-Management-Teams jeden Tag eine E-Mail mit einer vollständigen Analyse über die Entwicklung des Unternehmens in Bezug auf alle wichtigen Parameter und die Leistung der einzelnen Geschäftsbereiche. Unsere Führungskräfte sind erfahren genug, um zu wissen, was die Daten sagen, und motiviert genug, um entsprechend zu reagieren. Wir verfügen über ähnliche Daten und Erkenntnisse, die auf allen Ebenen berichtet werden. Es gibt keinen besseren Weg, ein Unternehmen zu steuern.

Ich habe meine Karriere in der Beratung begonnen. Damals habe ich viele Unternehmen gesehen, in denen Daten und Informationen als Quelle der Macht sorgfältig gehütet wurden. Bei uns ist die Weitergabe von Daten hingegen sehr demokratisch. Daten aus Kundenzufriedenheitsumfragen werden zum Beispiel mit dem gesamten Projektteam geteilt und an alle Führungskräfte weitergegeben. Mit Hilfe von Daten können alle Nagarrians das Unternehmen lenken, anstatt dass es von übergroßen Persönlichkeiten gelenkt wird, die ihnen sagen, was sie zu tun haben.

Ich glaube, so wie alle Babys von Natur aus neugierig sind und sich mit jeder neuen Sache, die sie sehen, beschäftigen wollen, sind alle Menschen von Natur aus unternehmerisch und kreativ und wollen sehen, was sie bauen können. Die Rolle des Unternehmens besteht darin, sie innerhalb eines stabilen Rahmens zu befähigen und diesen Geist nicht zu töten, indem man ihnen ständig sagt, was sie tun sollen. Unsere Daten und Systeme können uns heute helfen, dieses Ideal zu erreichen.

Zum dritten Kritikpunkt, der sich in klaren Zahlen fassen lässt: Der Umsatz je Mitarbeiter sei im Branchenvergleich zu niedrig. Wie hoch ist der Umsatz nach vorläufigen Zahlen für 2022 je Mitarbeiter Sie das im Branchenvergleich? Sehen Sie hier Verbesserunsgbedarf oder warum sind Sie damit zufrieden? In welchem Verhältnis stehen durchschnittliche Mitarbeiterkosten zu Umsatzgröße?

Manas Human: Ich sage das mit einem Lachen, aber ich fühle mich an den alten Spruch erinnert: „Es gibt drei Arten von Lügen: Lügen, verdammte Lügen und Statistiken“. Denn Statistiken können so manipuliert werden, dass sie unterschiedliche Ergebnisse zeigen, je nachdem, welche Geschichte man erzählen möchte.

Nagarro ist in vielen verschiedenen Ländern tätig und hat im Vergleich zu seinen Wettbewerbern in jedem Land einen anderen Anteil an Mitarbeitenden. Die Löhne und Lebenshaltungskosten sind von Land zu Land und sogar von Stadt zu Stadt sehr unterschiedlich. Eine Wohnung in New York City, USA, ist vielleicht zehnmal teurer als eine Wohnung in Chandigarh, Indien, zum Beispiel. Wir arbeiten mit großen Kunden zusammen, die über hoch entwickelte Einkaufsabteilungen verfügen, die das Lohnniveau und die Lebenshaltungskosten in jedem Land und an jedem Ort sehr gut kennen. Sie verhandeln und stellen sicher, dass IT-Dienstleister nur angemessene Gewinnspannen erzielen und die Kostenarbitrage nicht für sich behalten können.

Wir sehen das jeden Tag in unserem Geschäft. Wenn ein Programmierer mit einem Arbeitsvisum von, sagen wir, Chandigarh nach New York geht, um einen Kunden zu unterstützen, können wir seine Arbeit sofort höher abrechnen.

Wenn Sie also die Einnahmen pro Mitarbeiteden zweier Unternehmen vergleichen, müssen Sie die genaue Verteilung der Mitarbeitenden auch korrigieren. Andernfalls handelt es sich nur um oberflächliche Statistiken.

Hinzu kommt, dass bei schnellem Wachstum die Berechnung des Umsatzes pro Mitarbeitenden auf der Grundlage des Gesamtjahresumsatzes und der Mitarbeiterzahl am Jahresende zu falschen Ergebnissen führen kann. Wenn wir statt der Zahl der Beschäftigten am Jahresende und der Einnahmen für das gesamte Jahr die Quartalszahlen verwenden, erhalten wir ein ganz anderes Ergebnis. Quartalsweise berechnet und addiert ergibt sich für Nagarro für das Jahr 2022 ein Umsatz pro Mitarbeitendem von etwa 49.500 EUR. Bereinigt um den Standort und die Währungsschwankungen im Laufe des Jahres, ist unser Umsatz pro Mitarbeitendem mit dem unserer Mitbewerber vergleichbar.

Schließlich glaube ich, dass Nagarro, wenn es größer und bekannter wird und eine stärkere Marke aufbaut, etwas höhere Preise für dieselben Dienstleistungen verlangen kann. Aber das ist ein mittelfristiges Ziel.

Extrem irritierend ist der nächste Punkt auf der Liste. Von über 30 Telefonnummern von Nagarro-Büros, die auf der Homepage genannt würden, seien über die Hälfte nicht existent oder nicht erreichbar gewesen bei entsprechenden Testanrufen. Wie kann so etwas sein? Was ist mit diesen Büros?

Manas Human: Früher dachte man bei „einer Bank“ an ein großes, imposantes Gebäude, eine große Halle, eine Reihe von Kassierern, Menschen, die in Schlangen warten. Heute findet man selbst in der Filiale einer großen Bank in einer Großstadt nur noch wenige Menschen vor. Heute wickeln die Banken den größten Teil ihrer Geschäfte online ab, und es gibt sogar Banken, die mehr oder weniger vollständig digital aufgestellt sind.

Genau das passiert auch mit unserer IT-Dienstleistungsbranche. Bei den globalen Dienstleistungen geht es ohnehin um Remote-Arbeit, und bei Nagarro haben wir schon vor Covid mit geografisch verteilten Teams gearbeitet, die mit den neuesten Internet-Collaboration-Tools mit den Kunden zusammengearbeitet haben. Dann kamen die Covid-Beschränkungen und unsere Arbeit wurde noch dezentraler. Anstatt uns gegen die Veränderung zu wehren, haben wir sie angenommen. Heute sind die meisten von uns nicht mehr in ihren Büros, sondern arbeiten von überall aus.

Im Nagarro Geschäftsbericht 2021 wurde dies im Detail erläutert. Ich darf zitieren (S. 22/23):

„Die meisten von uns arbeiteten 2021 aus dem Homeoffice. Wir unternahmen zahlreiche Schritte, um die durch die Corona-Pandemie erzwungene Phase im Homeoffice zu einer langfristigen Strategie des ortsunabhängigen Arbeitens weiterzuentwickeln.…Unsere Niederlassungen wurden zu Orten der Zusammenkunft und der sozialen Begegnung, ähnlich wie Kongresszentren. Darüber hinaus richteten wir kleinere Büros an diversen neuen Standorten ein, um unseren Beschäftigten mehr Wahlmöglichkeiten zu bieten.…In den meisten „Hives“ lag die Zahl der tatsächlich Anwesenden jedoch üblicherweise weit unter der zulässigen Grenze.“

Wie im Geschäftsbericht beschrieben, haben wir seit 2020 viele neue Büros eröffnet, um näher bei unseren Kolleginnen und Kollegen zu sein. Unsere Daten haben gezeigt, dass die Menschen eher bereit waren, bei Nagarro anzufangen, wenn wir einen Bürostandort in ihrer Stadt hatten, selbst wenn es sich um einen kleinen Standort in einem Co-Working Space handelte und sie nicht vorhatten, dort oft zu arbeiten. Sie hatten einfach das Gefühl, dass ihr „Work from anywhere“-Job sicherer war, wenn Nagarro auch nur eine kleine physische Präsenz in der Stadt hatte.

Ich verstehe, dass hier vielleicht implizit auf den großen Skandal bei einem anderen Unternehmen angespielt wird, bei dem Milliardenbeträge fehlten und niemand über die Telefone erreichbar war. Halten Sie das nicht für eine etwas überzogene Reaktion? Nicht jedes Unternehmen, das über das Festnetz nicht gut erreichbar ist, ist ein Betrüger, und nicht jedes Unternehmen, bei dem jemand ans Telefon geht, ist ein Heiliger!

Sie können sich fast alle unsere Teammitglieder auf LinkedIn ansehen. Dort werden Sie sie finden, nicht in unseren Büros. Und Sie können unsere Kunden in den Testimonials im Internet finden – echte Menschen in großartigen Unternehmen, die wirklich gute Dinge über Nagarro sagen. Seriöse Investoren können auch Dritte beauftragen, um Gespräche mit Kunden und ehemaligen Nagarro-Mitarbeitenden zu führen. Sie werden die Fakten früh genug herausfinden.

EXCLUSIVINTERVIEW – TEIL2: Nagarro Aktie unter Beobachtung. CEO Manas Human im Gespräch. Klare Worte zu „den roten Flaggen“.  Sachlich, manchmal emotional. Auf jeden Fall offen und ausführlich.