Scale | Mutares-CEO im Interview: „Wir waren Rekordverdächtig aktiv“

Wir freuen uns heute Herrn Robin Laik, dem CEO und Mehrheitsaktionär der Mutares SE & Co. KGaA, (ISIN: DE000A2NB650) und

Herrn Arne Amann, CFO der Balcke Dürr, einige Fragen stellen zu dürfen. Nach dem Capital Markets Day in Frankfurt wollten wir unbedingt, dass unsere Leser etwas von der Energie und den Visionen mitbekommen, die Sie beide dort ausgestrahlt haben.

Nebenwerte-Magazin: Herr Laik vielleicht erst einmal zur Struktur der Mutares SE & Co. KGaA. Es geht um den Erwerb, den Um- und Aufbau von Unternehmen oder Unternehmensgruppen. Wie ist die Mutares für diesen „Job“ aufgestellt?

Robin Laik: Vielen Dank für die Frage, damit zielen Sie gleich auf’s Wesentliche ab: die Mutares versteht sich als unternehmerischen Investor. Das bedeutet, wie von Ihnen schon angedeutet, dass wir unsere Organisation so aufgestellt haben, dass Expertenteams von uns die erworbenen Unternehmen vor Ort unterstützen. Gemeinsam mit Management und Mitarbeitern des jeweiligen Unternehmens arbeitet, je nach Bedarf, ein Team von 3-6 funktionale Experten für Manufacturing Excellence, Einkauf, Logistik, IT, usw. daran, das Unternehmen wieder wettbewerbsfähig aufzustellen, zu optimieren und zukunftsfest zu machen. Unser operatives Expertenteam umfasst aktuell rund 30 Mitglieder. Daneben haben wir ein Transaktionsteam von 14 M&A-Spezialisiten, die von unserem Hauptsitz in München sowie von Paris, Mailand, London und Helsinki lokal nach für uns passenden Akquisitionszielen oder auch Exitmöglichkeiten suchen.

Welche Unternehmen passen in Ihr Beuteschema?

Robin Laik: Unsere Expertise greift am besten für Unternehmen zwischen EUR 50 und EUR 500 Mio. Umsatz; unsere letzten Zukäufe bewegten sich dabei im Sweetspot von EUR 100 bis 250 Mio. Umsatz. Wir sprechen hierbei von sogenannten „Plattforminvestitionen“. Wichtig für uns ist, dass die Unternehmen in Europa ihren Sitz haben und wir schnell vor Ort sein können, der Fokus auf B2B-Kunden liegt, das Geschäftsmodell funktioniert sowie die Produkte am Markt etabliert sind. So suchen wir vorrangig Unternehmen mit deutlichem Verbesserungspotential entlang der gesamten Wertschöpfungskette, wo dann unser operatives Expertenteam ansetzen kann. Neben diesen Plattforminvestitionen tätigen ausgewählte Portfoliounternehmen von uns auch selbst strategische Zukäufe. Hier liegen dann meist strategische Auswahlkriterien, wie z.B. Synergien, regionale Marktabdeckung, Kundenstamm oder Erweiterungen des Produktsortiments zu Grunde.

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Wie aktiv waren Sie denn dieses Jahr bisher in Bezug auf Neuakquisitionen und Exits?

Robin Laik: Rekordverdächtig aktiv: Im laufenden Geschäftsjahr haben wir mit acht Akquisitionen unser ursprüngliches Jahresziel bereits frühzeitig übererfüllt. So haben wir auf annualisierter Basis ein anorganisches Wachstum des Konzerumsatzes von rund EUR 750 Mio. generiert. Exitseitig arbeiten unsere Teams beständig an zwei bis drei Transaktionen. Wir erwarten, dass sich hier in den kommenden drei bis sechs Monaten entsprechend Neuigkeiten materialisieren.

Sie haben kürzlich den Zuschlag für den Kauf von Q Logistics von der ÖBB erhalten. Was reizt Sie an dieser Gesellschaft?

Robin Laik: In der Tat hat mich und Mutares sehr gefreut, dass unser Angebot und damit unser Konzept die ÖBB, als staatliche und renommierte Verkäufergesellschaft, überzeugt hat uns die Q Logistics, ein Unternehmen mit EUR 250 Mio. Umsatz und rund 920 Mitarbeitern, anzuvertrauen. Zum einen verfügen wir über jahrelange operative Logistikerfahrung, selbst im Vorstand. Und zum zweiten sehen wir uns mit unserem Beratungsteam aus Experten ideal aufgestellt um die Gesellschaft adäquat und an den relevanten Stellen auf ihrem Weg zu nachhaltigem Wachstum zu unterstützen.

Was sind die wichtigsten Beteiligungen der Mutares derzeit und in welchem Stadium des Exit-Prozesses befinden diese sich?

Robin Laik: Vorab: Spezifische Informationen zu Exits unserer Portfoliogesellschaften gibt es von uns, sobald sich Pläne und Vorbereitungen deutlich kristallisieren – allzu Konkretes kann ich Ihnen hierzu aktuell nicht erzählen. Zu den wichtigsten Beteiligungen jedoch soviel: Die aus der Bewertungssicht des von uns veröffentlichten Net Asset Values (NAV) bedeutendsten Beteiligungen sind die Donges Group sowie Balcke Dürr Group. Die Donges Group hat allein dieses Jahr drei strategische Zukäufe getätigt; ihr Fokus liegt dementsprechend noch auf der Integration und Realisierung der angestrebten Synergien in Produktion und Vertrieb. Die Balcke Dürr Group ist da einen Schritt weiter und hat so z.B. einen Teilbereich, der sich im Wesentlichen auf Komponenten und Services für konventionelle Kohlekraftwerke konzentriert, ausgegliedert.

Balcke-Dürr in diesem Zusammenhang bringt Sie ins Spiel, Herr Amann. Sie haben auf dem Capital Markets Day in Frankfurt sehr anschaulich und mitreißend beschrieben, wie die „Methode Mutares“ bei dieser Firma, mittlerweile Firmengruppe, abgelaufen ist und wohl zum Erfolg führen wird. Vielleicht fangen Sie bitte mit dem Auswahlprozess und dem Status der Gesellschaft bei Übernahme an.

Arne Amann: Der Auswahlprozess erfolgte wie von Robin beschrieben entlang der Akquisitionskriterien für Plattforminvestionen: Aus dem Fokus geratener Konzernteil, deutliches operatives Verbesserungspotential, starke Marke und ein etablierter Kundenstamm. Dementsprechend war der Zustand von Balcke Dürr bei Übernahme durch Mutares gekennzeichnet von langen Entscheidungswegen aufgrund der amerikanischen Mutter, einer Personalstruktur, welche zu langsam und zu zögerlich an die aktuelle Marktsituation angepasst wurde, sowie einer Tendenz das Geschäft zu verwalten, anstatt es aktiv zu gestalten.

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Und dann kamen Sie und es ging los. Was waren die ersten Schritte?

Arne Amann: Zunächst mussten wir in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern natürlich ein realistisches Umsatzziel definieren, an welches wir dann sowohl die Organisation als auch das Produktportfolio angepasst haben. Dies führte in letzter Konsequenz dann zur Schließung mehrerer Standorte und einer deutlich reduzierten Mannschaft. Auch die bisherigen Banklinien der Mutter waren nicht mehr verfügbar und mussten neu verhandelt und durch die eigene Bilanz besichert werden. Generell kann man sagen, dass dieses „Abnabeln“ vom Konzern eine Vielzahl an Facetten hat: angefangen von Themen wie dem IT Carve-out bis hin zu so profanen Themen wie einer neuer Reisekostenrichtlinien und der fast schon reflexartigen Neuausschreibung aller Sachkosten. Alles in allem hatten wir mit einem Team von fünf Leuten für rund 12 Monate alle Hände voll zu tun.

Und wie ging es dann weiter?

Arne Amann: Die angepasste Strategie für die relevanten Endmärkte erforderte eine ganze Reihe an Maßnahmen, welche auch mit Investitionen einhergingen: Zum Beispiel wurde ein Ingenieurbüro in Indien gegründet um wettbewerbsfähige Stundensätze im internationalen Vergleich zu erreichen. Aber auch IT-seitig haben wir investiert und als eines der ersten Unternehmen den Release-Wechsel auf SAP S4HANA durchgeführt. In der verbleibenden Fertigung in Deutschland wurde die Heizung von Öl auf Gas umgestellt und die gesamten Hallen mit hochmoderner LED-Beleuchtung ausgestattet. Die wohl offensichtlichsten Investitionen waren aber sicherlich die strategischen Zukäufe: Zum einen haben wir Teile eines italienischen Wettbewerbers übernommen, welcher aus nicht-operativen Gründen Insolvenz anmelden musste. Zum anderen haben wir in ein Start-up investiert, welches sich mit dem Rückbau von kerntechnischen Anlagen beschäftigt. Wir haben uns also im ersten Schritt mit der kurzfristigen Überlebensfähigkeit der Gesellschaft auseinandergesetzt, diese gesichert und sind dann im zweiten Schritt Themen angegangen, welche einen eher mittelfristigen Zeithorizont benötigen um Ihren ganzen Beitrag zum Erfolg leisten zu können und für den langfristigen Erfolg wichtig sind.

Wo steht Balcke-Dürr jetzt und wo wollen Sie in einem Jahr sein?

Arne Amann: Die Backe Dürr ist 2019 sicherlich noch in einem Jahr des Umschwungs. Einerseits haben wir die Weichen gestellt, um unsere Produkte in Zukunft in Märkte zu liefern, die deutlich differenzierter sind als in der Vergangenheit. Jedoch erfordert dies auch Zeit, da in vielen Bereichen die benötigten Kundenreferenzen erst wiedererlangt werden müssen. Wie bereits angesprochen haben wir auch Investitionen getätigt, die dann entweder einen Neustart oder sogar einen gänzlich frisches Start-up waren. Kurzum, ich denke Balcke Dürr hat 2019 ein eher transitorisches Jahr hinter sich, in dem wir uns eine exzellente Absprungbasis für die nächsten Jahre geschaffen haben.

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Was ist mit der Abspaltung und warum erfolgte diese?

Arne Amann: Die Balcke Dürr ist ein Unternehmen mit einer bewegten Vergangenheit. Noch mit der Zugehörigkeit zur Deutschen Babcock wurden hier viele verschiedene Produktbereiche zusammengewürfelt. Dies machte über viele Jahre auch Sinn, da all diese Produkte in Kraftwerken verbaut wurden und die Kunden die gleichen waren. Während der jetzigen Neuausrichtung ist jedoch schnell klar geworden, dass ein Weiterverkauf der Gesellschaft nicht in dieser Form möglich sein wird – auch aufgrund unserer Anpassung der Strategie und der Zukäufe. Sie können dies daher als eine Art Vorbereitung sehen um uns Handlungsfreiräume bei einem zukünftigen Exit sowie natürlich auch die Möglichkeit von Teilexits zu schaffen.

Und können Sie sich vorstellen bei Balcke-Dürr nach dem Exit von Mutares zu bleiben oder wollen Sie dann weiterziehen zum nächsten „ungeliebten“ Konzerteil?

Arne Amann: Nachdem die Balcke Dürr bei einem Exit ja ein perfekt funktionierendes Unternehmen sein wird, werde ich zu diesem Zeitpunkt nicht mehr gebraucht werden – ich hoffe natürlich dann mit einem neuen herausfordernden Projekt bei Mutares betraut zu werden. Schönwetter-Kapitäne suchen Sie bei der Mutares vergeblich.

Herr Laik, wie konnten Sie Herrn Amann für die Mutares begeistern und wie können Sie ihn und die anderen Manager halten? Droht nicht immer ein Abgang guter Mitarbeiter bei einem Exit der Mutares?

Robin Laik: So wie von Arne eben beschrieben, sind viele unserer Mitarbeiter im operativen Team am Lösen herausfordernder Fragestellungen interessiert und schätzen die hohe Umsetzungsgeschwindikeit und den Gestaltungsraum, die beide Teil der Firmenkultur von Mutares sind. Ich denke, die niedrige Fluktuation in unserem Team zeugt davon, dass auch unsere Mitarbeiter meine Einschätzung teilen.

Sie sprachen auf dem Capital Markets Day von der Bedeutung der Dividendenfähigkeit der Mutares und deren Absicherung, wie sieht das aus?

Robin Laik: Wir haben uns dieses Jahr deutlich zu unserem seit Jahren gelebten Ziel der Dividendenfähigkeit bekannt und bekräftigt, dass wir zuversichtlich sind, den EUR 1,00 pro Aktie, den wir in den letzten beiden Jahren gezahlt haben, auch für das laufende Geschäftsjahr 2019 wieder auszuschütten. Grundsätzlich speisen sich die Dividenden der Mutares aus drei Quellen, die im Geschäftsmodell begründet sind: Zum einen sind das Erlöse aus der Beratungstätigkeit unserer operativen Experten in den Portfoliogesellschaften, dann Dividenden von bereits profitabel wirtschaftenden Portfoliogesellschaften und drittens, etwaige Erlöse aus dem Verkauf von Portfoliogesellschaften. Unser Ziel hierbei ist, dass bereits die ersten beiden Quellen ausreichen, um den EUR 1,00 pro Aktie zu gewährleisten.

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Und was denken Sie Herr Amann, kann die Balcke-Duerr etwas zu dieser Dividendenfähigkeit beitragen?

Arne Amann: Sagen wir es so: da bin ich zuversichtlich!

Herr Laik, hat in Ihren Augen der Börsengang der Mutares bisher seinen Sinn erfüllt respektive warum sind Sie überhaupt an die Börse gegangen?

Robin Laik: 2008 als ich Mutares gegründet habe, sind wir direkt als Aktiengesellschaft gestartet – der Grund börsengelistet zu sein ist damals wie heute nach wie vor identisch: wir wollen mit der Transparenz, die ein Listing mit sich bringt, potenziellen Verkäufern gegenüber auf Augenhöhe begegnen und Vertrauen schaffen. Als gelistetes Unternehmen sind Sie deutlich exponierter in der Öffentlichkeit als Sie das in einer Family Office oder Fonds-Struktur sind – insbesondere bei Carve-Outs von Konzernen sehen wir uns so gegenüber Mitbewerbern, die anders strukturiert sind, im Vorteil.

Mit der Aktienkursentwicklung können Sie aber nicht zufrieden sein?

Robin Laik: Valider Punkt. Als größer Aktionär der Mutares SE & Co. KGaA mit 29% bin auch ich nicht mit der Entwicklung des Aktienkurses seit 2018 zufrieden. Seither haben wir deutlich unsere Finanzkommunikation ausgebaut und sind noch transparenter als wir schon zuvor waren und übererfüllen die Standards in unserem Börsensegment deutlich. Ich bin daher zuversichtlich, dass die Mutares-Aktie mit der entsprechenden Performance ihren aktuell positiven Trend weiter fortsetzen kann.

Denken Sie, dass sich der Kurs langfristig besser entwickelt? Haben Sie Mindestgrößen für Kennziffern vor Augen, die eigentlich mit dem Aktienkurs erreicht werden sollten? NAV, KUV oder KGV vielleicht?

Robin Laik: Wie gesagt, ich bin zuversichtlich und vertraue darauf, dass sich langfristig die Bewertung der Mutares anhand ihrer Performance entwickeln wird. Es sind die Investoren der Mutares, der Kapitalmarkt und damit das Vertrauen in die Umsetzungsstärke der Mutares bei der Realisierung von Wertpotential, das im Portfolio steckt, die die Bewertung treiben. Natürlich erhoffe ich mir langfristig, dass die Performance von Mutares und das Vertrauen in uns dazu führt, dass sich der Abschlag zum Portfoliowert (NAV) verringert und das KGV auf ein marktübliches Niveau zurückfindet – KGV-basiert finde ich ist die Mutares-Aktie aktuell im Vergleich mit anderen Titeln jedenfalls recht günstig bewertet…

Zum Abschluss: Wo sehen Sie in zehn Jahren die Mutares und sich selbst?

Robin Laik: In zehn Jahren möchte ich als CEO und Hauptaktionär Mutares mit ungefähr derselben Anzahl von Portfoliogesellschaften wie heute (aktuell 14) bei einer deutlich gesteigerten durchschnittlichen Größe der einzelnen Beteiligungen zu einem mehr als verdoppelten Konzernumsatz entwickelt haben im Vergleich zu den annualisierten EUR 1,5 Mrd., die wir für 2019 erwarten.

Und Sie Herr Amann?

Arne Amann: Natürlich in einem dieser nun deutlich größeren Unternehmungen, verantwortlich für die operative Umsetzung des Turnarounds.

Danke für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg.

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